海康威视CEO胡扬忠在《哈佛商业评论》2017年百佳CEO榜单中排名第5名。他认为，企业自身的发展就是社会责任的最大体现。海康在行业里没有主动发起过一次价格战，依靠的是产品的快速更新迭代，让用户获得更多适用价值。

　　海康威视成立于2001年，包括胡扬忠在内的28人创业团队全部来自中国电子科技集团公司第五十二研究所，绝大多数是研发工程师。在胡扬忠的带领下，海康威视自2010年上市以来，年复合增长率达43.9%，市值突破3000亿元。根据美国权威市场调研机构iHS发布的研究报告，海康威视已经连续6年（2011-2016）位列视频监控全球第一名。目前，海康威视在中国大陆有35个销售分公司，境外有33家销售分支机构。

　　在经历10多年的快速发展后，安防行业进入中速发展期。接下来，能否把握好新一波人工智能的技术浪潮，将是海康威视发展的关键。在接受《哈佛商业评论》专访时，谈及海康威视取得的成绩，胡扬忠表现得很平和。他跟我们分享了海康快速发展的秘诀，以及对智能化战略的思考，以下是本刊对海康威视胡扬忠专访内容的摘编。

　　HBR中文版：海康威视有哪些核心能力，或者说基因，让它能一直保持高速的成长和领先？

　　胡扬忠：活下来吧，老想着活下来。大的技术变化、产业本身的变化，再加上我们自身的管理变革，企业在哪个环节出问题都不行。我们自己一直在变，产品在变，我们最早做板卡，后来做DVR、做摄像机、做解决方案。然后，我们销售也在变，最早的时候做代理，后来设立销售分支机构，再后来发展经销商，现在走到用户，还有业务的拓展。在海外，我们走代理，后来做渠道下沉，再发展二级分销商，然后我们再做项目市场，就是不断在变。我们的管理也在变，以前我们不讲战略，后来我们导入战略管理，也做很多的管理变革，导入一些IT工具，现在公司级、部门级的管理变革项目很多。

　　HBR中文版：作为行业老大，你会担心被其他新进入者颠覆吗？

　　胡扬忠：这个行业已经基本定型了，就跟电脑行业里要颠覆联想、通信行业里要颠覆华为一样,只是安防行业规模不大。海康去年的研发费用就有24亿元，这么多年积累沉淀以及整个市场上的口碑，其他人很难与我们竞争。新进入者没有太多机会。整个行业的链条非常复杂，摄像机、存储、显示、应用系统，客户的认可等等都需要时间，就算技术出来了，怎么把它变成好产品，有了好产品怎么能让市场接受，这都是要功夫的。

　　HBR中文版：海康威视在商业模式方面如何做到行业领先？

　　胡扬忠：我一直不太理解大家谈的商业模式，现在特别是移动互联网，大家口口声声说颠覆，都是拿商业模式说事，商业模式没有生命力，还是要回到公司的产品和服务上，找到适合自己的位置，怎样在竞争的环境中做得更有效。彼得·德鲁克说过，企业存在的目的就是创造客户。只是你用什么样的方式作为竞争手段而已。大家都这样做，我再找一个新玩法，就是差异化竞争，提升竞争力的方式而已。

　　HBR中文版：海康威视是如何做差异化的？

　　胡扬忠：还是靠产品，我们的产品和方案要有竞争力，其他东西不是我们追求的。如果你找到了一种很好的商业模式，但你没有支点是没有竞争力的，别人很快就能复制你的东西。

　　HBR中文版：你如何确定海康威视智能化发展的战略是正确的？

　　胡扬忠：没有人事先能说它是正确的，最终还是要回到结果上。不能用对错来判断战略，只能看结果的好坏。海康智能化去年已经有回报了，2017年，我们整个业务最重要的事情就是这一波的智能化。

　　HBR中文版：在创新过程中，海康威视遇到的最大挑战是什么？

　　胡扬忠：挑战比较多，最大的挑战是员工是否持续保持激情，公司比较小的时候有工作的激情，公司大了，是不是一直保持着激情，这个是最大的挑战。所以我们也在尝试推进一些持续激励的手段。

　　HBR中文版：海康威视未来的战略增长点在什么地方？

　　胡扬忠：我觉得，视频监控业务还会给我们带来不错的增长。视频监控不再仅仅是为了解决安全的问题。比如，有些零售商店的管理，以前要到现场去，现在通过摄像头远程巡店（通过人脸识别进行人流量统计、人员考勤等等），客户的需求很多已经是管理需求，不再仅仅是安全的需求。监控本身会产生很多视频流数据，这些视频流数据直接使用是不充分的，结构化以后，更多的数据价值就体现出来了。再比如，视频分析车辆的数据，可以为交通诱导服务等等。

　　HBR中文版：海康威视是如何看待企业社会责任和可持续发展的？

　　胡扬忠：整个社会体系里，最重要的是企业要从善，特别在企业做大的过程中不要作恶事。比如环境污染、虚假承诺、对员工的不善、偷税漏税，这些都会对社会造成伤害。你的起因动念是不是存在恶意，你不干坏事就是承担了社会责任。现在说社会责任，很多是说做公益、做活动这些比较很虚的东西。

　　在从善中，企业本身的发展就是社会责任的最大体现。海康在行业里这么多年，没有主动发起过一次价格战，我们靠的是产品的快速更新迭代，让用户获得更多适用价值，这也算是对行业的贡献吧。

　　HBR中文版：你认为CEO最需要关注什么？

　　胡扬忠：CEO不能只看眼前，最重要的是对未来不确定性的判断，这是他要面对的问题，所以对未来的不确定性要保持警觉。就像太极图的阴阳转换，在你觉得很从容、淡定的时候，感觉比较好的时候，可能是比较危险的时候。然后，在压力特别大、很危险的时候，可能也不会那么差。可以说，CEO的状态是胆战心惊、如履薄冰。