John E. Katsos 和 Jason Miklian 著

今天，我们正站在一个悬崖边上，面临着三个交织在一起的、可能是灾难性的长期趋势：气候变化、全球化和日益加剧的不平等。每种趋势本身都会使偶发的危机变得更加严重：我们可能会看到破坏力更强的飓风、范围更广的金融崩溃，或者更长时间或更剧烈的内乱。然而，这些趋势结合在一起，就会放大挑战。例如，Covid-19 大流行病不仅是一场健康危机，也是一场经济和政治危机。

欢迎来到充满不确定性的时代，危机时刻威胁着地球上每一个地方的每一家企业。我们看到，供应短缺不再仅仅是短期的不便，而是持续数年的中断。持续一周或更长时间的停电、社会动荡以及对持续数十年的不公正现象的抗议，都体现了这一点。在这种情况下，数以百万计的管理者迫切希望做正确的事，但他们不知道正确的事是什么，也不知道如何去做。这是因为公司过去应对危机的最常见方法在今天已不再适用。

例如，在过去的二十年里，许多人认为抵御风暴的关键在于勇敢的领导者采取灵活果断的行动。这种方法的倡导者认为，危机是一个单一的事件--通常是与市场相关的或其他金融方面的混乱--发生后，需要采取应对措施，然后再恢复如常。另一些高管和经理则认为，在公司为生存而战的时候，优先考虑道德行动是一种奢侈。他们会不惜一切代价保护自己。第三种方法是使用回避机制，如承诺但从不提供解决方案，希望危机就这样过去。

随着动荡变得越来越普遍和复杂，这些战略也将失效。在大流行病、野火和社会经济动荡之后，情况不会简单地恢复 "正常"。那些自私自利的公司在危机中也难逃一劫；事实上，由于它们在一有麻烦就烧毁所有桥梁，而不是建立重要的关系，它们的境况很可能比同行更糟。那些口口声声说要支持 "黑人生命至上 "运动，却鲜有实际行动来做出有意义的改变的组织，就会招致公众的不满。

然而，一些公司已经学会并完善了管理持续危机带来的不确定性的方法。他们是在地球上最动荡的地方--冲突地区--这样做的。为了了解在这种情况下哪些方法有效以及为什么有效，我们采访了 300 多名冲突地区的企业主和经理人，与主要从业人员和学者进行了讨论，并对受影响的公司进行了研究。从 1985 年至今，我们总共研究了数百个企业案例，这些企业在面对各种暴力和非暴力的政治和社会冲突时，或欣欣向荣，或苟延残喘，或摇摇欲坠。

我们发现，成功的企业有意为当地社区做出了比同行更多的贡献。在一些地方，它们帮助阻止了战争。在不那么动荡的环境中，它们提醒意见相左的人们不必永远为敌。无论这些公司是小型创业企业还是大型跨国公司，它们都有一个以积极方式参与社会的蓝图。

为危机做好准备

企业领导者通常会在政治、社会和环境发生变化时及时察觉。但在一次又一次的访谈中，企业主和经理人告诉我们，他们很后悔没有更认真地对待这些发展。为什么我们总是听到同样的感叹呢？原因很简单：领导者的思维模式是对危机做出反应，而不是为危机做好准备。

我们很容易担心，积极主动的方法会带来信号与噪音的问题：你怎么知道你为正确的危机做了准备？要考虑的信息太多，感觉就像大海捞针。但我们了解到，成功的危机准备工作更像是用一块巨大的磁铁吸住干草堆，让针露出来，并在它们造成破坏之前将它们吸出来。一旦意识到哪些问题可能会影响您的运营环境，您就可以做好应对准备。

我们的游戏手册概述了我们从实地考察中汲取的三条最重要的经验，并用实际案例加以说明。在所有这些案例中，任何阅读当地新闻或与当地人交谈的人都会发现闪烁的危险信号。我们所研究的公司，即使是那些未能很好应对危机的公司，也都在努力做他们认为正确的事情。但是，那些生存下来并茁壮成长的公司所拥有的不仅仅是良好的意愿或强有力的领导。它们成功的秘诀在于三项战略：像关注企业一样关注社区；在地方当局之外寻找解决方案；即使可能不受欢迎，也要做出有原则的政治选择。这些做法可以帮助任何公司在不确定的时代中游刃有余。而且我们根据经验发现，它们是最有利可图的方法。

与社区合作

不了解社会政治背景，就无法进行有效的战略风险规划。我们的研究表明，那些很少与当地社区接触，仅仅将其视为消费者或原材料来源的公司，不可能摆脱动荡。当危机来临时，这些公司往往会通过关闭工厂或国家办事处、裁员或以其他节约成本的方式撤出，来切断与当地的联系。将当地社区拒之门外，使得手头的项目甚至公司本身失败的风险成倍增加。

小规模的企业社会责任（CSR）倡议，如赞助当地运动队或资助奖学金，固然很好，但不够深入，也不可能持久。相反，企业必须与更广泛的社区建立更深层次的联系，因为这些联系是企业在危机中生存所不可或缺的。这意味着要与企业内外的当地领导人建立关系，跨越社会分界线开展工作，而不是在 "最安全 "的社区内各自为政。

印度尼西亚苏门答腊岛的多巴湖地区就有一个值得警惕的故事。2010 年左右，星巴克开始向当地农民购买咖啡豆，并分享由此产生的（价格昂贵的）限量版产品的利润。起初，我们采访的社区成员认为这个项目很有前景。这家总部位于美国的咖啡连锁店与农民合作，提高产量、增强能力、改善产品质量，这些都是创造共享价值的标志。但到 2018 年，一切都结束了。

星巴克进驻后，引入了 CAFE 实践（道德采购的行业标准），并向供应商支付溢价，其中一些供应商用钱参与了政治。但 "土地黑手党"--一个由罪犯和政客组成的庞大网络，事实上控制着当地的农田--据说通过摧毁农场和威胁失踪来反击对其权力的新威胁。因此，我们了解到，多巴湖一些产量最高的农民停止了种植咖啡。

农民和经销商告诉我们，他们认为如果星巴克对当地政治有更多的了解，学会如何化解黑手党的影响，并与种植者合作，这些业务本来是可以挽救的。但事实并非如此。星巴克的买家说，他们把注意力转移到了产量更高的山谷，剥夺了当地农民有希望的生计，也让顾客无法品尝到多巴湖最优质的咖啡豆。

将这个故事与另一个故事进行比较--这个故事涉及巴勒斯坦领土上的国家饮料公司（NBC）。1993 年，在以色列和巴勒斯坦解放组织签署《奥斯陆协定》后不久，首席执行官扎希-库里（Zahi Khouri）与可口可乐公司达成协议，将标志性的苏打水装瓶并提供给巴勒斯坦人。这是一场赌博。可口可乐在以色列开展业务的 40 年间，一直为领土上的大多数人所厌恶，因为它被视为占领军的合作者。库里的时机也很糟糕。当他试图成立 NBC 时，一个以色列右翼组织暗杀了以色列总理，引发了巴勒斯坦的暴力叛乱。和平协议岌岌可危，每一次新的袭击都会危及库里的投资。但他仍坚持开设装瓶厂，即使人们告诉他这是在财务上自杀。

如今，在经历了两次起义、多次和平谈判失败以及加沙和约旦河西岸棘手的经济问题之后，NBC 的年收入已超过 1 亿美元，雇用了数百名巴勒斯坦人，同时还通过供应商和承包商网络间接支持了数千人的生计。NBC 是那个时期唯一幸存下来的初创企业之一。

库里是如何做到的？他并不比当时巴勒斯坦其他公司的领导者和管理者更勤奋或更有抱负。但他在与社区主要领导人接触和搭建桥梁方面更加聪明。他利用自己与西方品牌合作的商业经验，说服以色列公司和官员允许他通过以色列控制的港口和边境检查站运送物资。然后，他依靠与巴勒斯坦领导人建立起来的信任，让他们帮助处理货物，赢得他们对这项行动的支持，并耐心解释这项行动将如何提供就业机会和受欢迎的消费品。

库里冒着重大的财务和声誉风险与这两个社区进行接触。他很有可能因为 "与敌人合作 "而被其中一方列入黑名单，这可能意味着他既会失去投入的巨额资金，也会失去多年来培养的人际关系。但他并没有回避这些风险，而且他的计划是透明的。每个人都知道他是在与双方合作（不偏袒任何一方），以创造一些重要的东西。

库里的例子说明了新危机手册中的第一条规则：领导者必须赢得所在社区所有利益相关者的信任。

超越政府的工作

第二条相关规则是这样的：公司不仅要与政府机构和官员合作，还要超越他们。在我们的研究中，最常见的错误是企业只与当地任命或选举产生的官员合作，仿佛他们就是社区利益的代名词。当公共机构不健全或阻碍进步时，这种做法就会带来灾难。

印度奥迪沙就是一个很好的例子，韩国钢铁制造商 Posco （浦项）在 2000 年代初曾试图启动一个耗资 120 亿美元的雄心勃勃的项目，该项目将为当地社区提供数千个工作岗位和 10 亿美元的发展援助。该公司与邦政府达成的协议包括一项计划，即政府将重新安置 5 万名生活在农田里的居民，而新工厂就将建在农田里。但政府官员食言了，他们把农民搬进了用铁丝网围起来的帐篷城，并把安置费装进了自己的腰包。那些流离失所的农民向波斯克公司求助，但由于该公司不了解当地情况，只想 "照章办事"，于是又把他们交给了腐败的官员。2010 年，随着破土动工的开始，浦项制铁公司强调这项投资是与当地社区合作的 "成功案例"。

与此同时，农民们越来越绝望。他们与向印度政府发动战争的毛派叛乱分子联合起来，袭击了浦项公司在当地的办事处，绑架了前来为工地揭幕的来访高管。在经历了 10 年的痛苦和 10 亿美元的损失后，浦项制铁放弃并注销了该项目，并在 2015 年声称项目失败是由于不可预见的情况和 "印度政府修改了法律"。官员们把农民们留在帐篷城里，把偷来的土地卖给国内竞标者。

Posco 希望以符合道德规范的方式行事并遵守当地法律，因此它听从了政府的指示。但它本应直接与农民和其他社区成员接触，以确保取得更好的结果。

20 世纪 80 年代，斯里兰卡发生内战，国家因种族、宗教、地区和政治原因而分裂，Dilmah 锡兰茶公司利用这种战略成功地开展了经营活动。许多公司因供应中断、抗议和罢工而倒闭，而 Dilmah 却避免了这些问题，因为首席执行官梅里尔-费尔南多（Merrill Fernando）对迫在眉睫的危机早有准备。费尔南多认为公司的健康与社区的健康息息相关，他经常向员工询问当地的情况。Dilmah 的许多茶园都位于偏远地区，因此费尔南多不得不信任他的经理们，让他们在无人监督的情况下完成大部分工作。当他与他们交流时，他会坦诚地说出他看到的问题，而他的团队成员也同样坦诚地说出他们注意到的问题。

费尔南多不是算命先生。他不知道危机会在何时或以何种方式爆发，也不知道危机会持续多久，但多亏了他的员工，他知道危机即将来临。因此，他实施了前瞻性战略。他建立了现金储备和物资供应，为可能发生的中断保持足够的缓冲。他坦率地讨论了正在发生的情况将如何影响公司，并了解到即使是他认为不会受到影响的领域也可能会受到影响。这促使 Dilmah 在社区中承担起更大的沟通角色，并被视为与每个人的生存息息相关的诚实中间人。

做出有原则的政治选择

我们的第三条规则可能是最令人惊讶的：公司不能害怕采取有原则的政治立场。我们的研究表明，当企业做出一致的选择并明确传达时，即使一部分人不同意，企业也会蓬勃发展。请看美国酸奶公司 Chobani 在高度两极分化的美国的案例。

2005 年，土耳其移民 Hamdi Ulukaya 创立了 Chobani 公司，他希望通过雇佣像他一样逃离祖国前往更安全土地的人，将自己的政治立场体现在袖子上。他的公司为营养不良的孩子资助学校午餐，因为他小时候也挨过饿。他把工厂建在以前的工业区，以帮助振兴最需要帮助的社区。他还聘请说客，在全国范围内推动更进步的政策。到 2016 年，员工拥有公司 10%的股份；到 2019 年，公司 30% 的员工由前难民组成。

然而，唐纳德-特朗普当选总统后，网络巨魔攻击乔巴尼，声称乌卢卡亚想 "用穆斯林淹没美国"，并呼吁全国抵制该公司。乌鲁卡亚加倍地行动起来。他雇佣了更多的难民，并继续倡导他的祖国成为一个更加欢迎和开放的社会。到 2017 年底，Chobani 成为美国最畅销的希腊酸奶品牌。如今，该公司正在洽谈首次公开募股，估值将超过 100 亿美元，比 2015 年的估值高出 70 多亿美元。

企业如果认为自己可以置身于有争议的政治问题之外，那就大错特错了。客户通常会把不作为视为懦弱，从而看轻这类企业，但袖手旁观也会造成严重后果。例如，当 Meta（前身为 Facebook）进入缅甸时，它看到了一个独特的机会，在缅甸试图从独裁主义向开放、民主社会转型的过程中，将该国的每个人都纳入自己的平台。

但从 2014 年开始，该平台开始被政府和军方官员用来推动针对罗兴亚穆斯林的冲突和种族清洗。直到2018年，该公司才最终删除了煽动性网页和主要煽动者的账户。与此同时，超过 2.5 万人死亡，近百万人沦为难民。Meta 的全球声誉也严重受损。为了最大限度地扩大市场份额，该公司试图忽视政治，从而引发了广泛的谴责，打破了人们认为它是民主和开放的积极推动者的信念，并在缅甸被视为军方的工具而已。

那些及早、明确并按照自己的价值观表明立场的公司（而不只是大谈客户或股东可能想听的话），通常都能在发展新市场的同时，限制与自己意见相左的人口群体的损失。可口可乐抨击了共和党在佐治亚州限制投票的企图，但这并没有疏远所有共和党人；甚至唐纳德-特朗普（Donald Trump）仍在喝健怡可乐。Chick-fil-A公司因其首席执行官向一个反对扩大LGBTQ+人群民权保护范围的组织捐款而受到抨击，但在竞选总统期间，当被问及该公司时，唯一一位公开的同性恋候选人皮特-巴蒂吉格（Pete Buttigieg）说："我不赞成他们的政治："我不赞成他们的政治。我还算认可他们的鸡肉"。在菲律宾、塞拉利昂以及缅甸等冲突和危机四伏的环境中，愿意公开做出政治选择的公司仍然从那些不同意其立场的客户那里赢得了大量业务，这使他们的业绩超过了那些不持政治立场的同行。

经营的社会许可

我们刚才讨论的三条经验是环环相扣的；它们都有助于解释公司在危机和不确定时期成功或失败的原因。扎西-库里（Zahi Khouri）通过建立跨越社区鸿沟的桥梁，使 NBC 在巴以冲突中取得了成功。但之所以能做到这一点，完全是因为他将自己的外联工作扩展到了政府官方实体之外，并采取了一贯的政治立场。梅里尔-费尔南多（Merrill Fernando）使 Dilmah 公司在斯里兰卡内战（2004 年还发生了海啸）的情况下依然保持了强劲的发展势头，因为他没有完全依赖官方渠道获取信息。但公司的成功也有赖于费尔南多与该国各族领导人建立的信任。

我们提供的规则可以帮助管理者和企业了解他们需要做些什么来渡过危机。如何做涉及到获得经营的社会许可。我们的意思是，除了法律许可外，公司的运营还需要得到社区的认可。当社区确信一家公司能够提供就业和发展机会，并遵循当地的某些习俗时，他们就会给予批准。作为交换，公司可以在社区没有重大反对意见的情况下获利。

公司通过做两件事来获得经营的社会许可。首先，正如我们在 Chobani 的案例中所看到的，他们明确自己的宗旨、目标和信念。当然，社会是多元化的，一家公司如果直截了当地表明自己的立场，可能会让一些它所依赖的人（如某些客户、股东、供应商和员工）感到不悦。但在不确定的环境中，尤其是在美国这样极度分化的环境中，真正的风险不是因为诚实的价值观而疏远他人，而是因为模糊或空白的价值观而疏远他人。这些价值观可以被任何人解释为任何意义，尤其是那些因为其他原因不喜欢这家公司的人。

获得社会经营许可的第二部分是与社区成员直接沟通。正如我们在星巴克、Posco 和 Meta 身上看到的那样，仅仅与官方合作伙伴（联邦政府、市政府、警察等）合作，好像他们就是社区利益的同义词，这可能是一个重大错误。相反，管理者和员工必须与社区公开交流他们的价值观，同时不要忘记当地员工也是他们的受众之一。

过渡到这一新的危机准备手册是一项艰巨的工作，但经验证据表明，与旧的经营方式相比，它能带来更可观的长期利润。好消息是，"艰难之路 "也能造福社会。我们发现，采用我们概述的经验教训的公司为当地社区做出了许多积极贡献。它们帮助制止战争、建设和平，不仅为自己，也为我们所有人创造了价值。随着世界走出科维德-19 危机，深入到一个前所未有、加速不稳定的时代，企业做好准备的最佳方式就是发挥其作为公民的独特影响力。