即使按照过去五年设定的标准，2025 年也可能带来更多颠覆，对未来的工作产生重大影响。

如今，高管们面临着动荡的商业环境，包括持续的人才短缺、快速的技术进步以及员工强烈的变革疲劳。这一切都发生在利益相关者敦促领导者削减开支以追求更快增长的同时。

Gartner 的研究指出了高管在 2025 年必须应对的三大关键挑战：

●对未来劳动力的新需求

●管理者角色的演变

●公司面临的新兴人才风险

领导者必须了解这些力量将如何塑造他们的公司，以及他们需要采取哪些行动来保持竞争力、吸引和留住顶尖人才，并实现预期的业务成果。针对这三大挑战，Gartner 对 2025 年的人力资源领导者提出了九项预测。

对未来劳动力的新要求

（1）随着退休人数激增和技术颠覆的持续，公司将遭受专业知识的流失。

在世界上最大的经济体中，到 2025 年达到退休年龄的劳动力比例将比以往任何一年都要大，这将导致公司中最有经验的员工加速流失。

与此同时，技术颠覆了各行各业专家和新手员工之间的关系。人工智能已经吸收了以前由实习生和支持团队提供的许多功能，使初级员工失去了学习和积累专业知识所需的机会。公司领导者开始思考，当过去用于培养新手员工的任务现在由人工智能执行时，他们将如何培养未来的专家。

资深和初级员工都担心缺乏实践培训，这也加剧了这种专业知识的流失。Gartner 于 2024 年 5 月对 3,375 名员工进行了一项调查，发现有六成员工表示，他们没有得到支持核心工作技能所需的在职培训。

为了应对这一紧迫的威胁，公司需要建立集体智慧，利用技术确保知识能够在拥有技能的专家和需要技能的新手员工之间轻松流动。

一些公司已经建立了专门的知识管理团队，直接从专家的工作流程中抓取信息（例如 Teams 频道中的帖子、产品演示、发送的提供明确问题答案的电子邮件和问答环节），以确定内部专家采取的方法和行动。然后，他们将这些发现转化为微学习，例如简短的视频、文章或教授单一任务或活动的活动，其他员工可以在自己的工作中利用这些微学习。领先公司使用的另一种方法是使用劳动力管理工具，告诉主管员工在不同任务中的执行情况，并建议他们可以向需要更多支持的员工推广微学习。

（2）公司将进行重组，以利用人工智能和其他技术进行创新。

CEO 们关注的是 2025 年的增长，许多人认为技术（尤其是人工智能）是重要的推动因素。但人们普遍担心，将公司带到这一阶段的相同结构不足以推动它们前进——而且当前的公司设计将阻碍技术创新的潜在影响。

决策权模糊、审批层级繁多、层级结构复杂、角色设计僵化等限制因素阻碍了 2024 年成为人工智能改变公司轨迹的一年。领导者担心，如果不进行实质性变革，这些结构性障碍也会阻碍充分利用未来的创新。

今年，高管们将对公司的运作方式做出实质性改变——创建更扁平、更少等级的公司，集中公司职能以减少重复工作并创造一致性，并为跨职能团队投资敏捷学习实践。

（3）公司将采用“助推技术”来弥合日益扩大的合作差距

2024 年 Gartner 对近 18,000 名员工进行的一项调查显示，只有 29% 的人对工作中的协作感到满意，低于 2021 年的 36%。Gartner 进一步分析发现，对协作的满意度对绩效有着至关重要的影响；对协作感到满意的员工平均表现更好。

为了恢复有效的协作和凝聚力，领先的公司将尝试使用 nudgetech，这是一套新兴的人工智能工具，可实现大规模个性化。例如，它可以提示员工根据特定同事的偏好进行交流（例如通过电子邮件而不是短信），提醒经理他们的直接下属的工作风格，或生成自定义沟通技巧。Nudgetech 可以带来双重好处：改善沟通并促进行为改变。

管理者角色的演变

（4）追求公平，员工会更愿意接受机器人而不是老板。

研究发现，算法管理（将其用于排班、反馈、绩效评估和晋升/招聘决策）可能会“疏远”员工，并在工作场所产生社会成本。尽管如此，员工调查表明，他们发现算法比人类更公平。2024 年 6 月，Gartner 对 3,300 多名员工进行了一项调查，结果显示，57% 的人认为，在做出薪酬决策时，人类比人工智能更有偏见。2024 年 10 月，Gartner 对近 3,500 名员工进行了一项调查，发现 87% 的员工认为算法现在可以比他们的经理给出更公平的反馈。

员工们开始接受这样一种观点：人工智能工具可以提高而不是削弱工作场所的公平性，并突出管理人员在更传统的绩效管理流程中可能忽略的贡献。管理人员仍将最终做出重大决策，因为人类会验证和确认机器人的建议。但对于更多的日常活动，例如即时绩效反馈，机器人可能会承担越来越多的管理人员的任务，尤其是那些基于数字、易于量化或由物联网传感器支持的工作。

（5）在人工智能时代，企业将努力寻找留住高绩效员工的方法。

企业领导者希望员工使用人工智能来提高生产力，减少繁重的工作，并腾出时间和精力来处理更具创造性和战略性的任务。同时，人工智能工具可以充当工作场所能力过滤器——让表现平平或表现不佳的员工让他们最小的努力在经理和同事面前显得非常高效和有影响力。

这引发了几个问题，包括：

公司是否应该区分借助人工智能而表现平平的员工与真正的高绩效员工？

如果不区分增强绩效和独立绩效，雇主如何留住高绩效员工并确保有效的内部人才渠道和继任计划？

当前的最佳实践表明，管理者应该关注工作成果，而不是实现成果的过程。但从长远来看，公司需要找到新的方法来定义和奖励高绩效，因为越来越难以区分那些工作质量源自自身努力的员工和那些依赖人工智能的员工。

人力资源部门需要制定明确的指导方针，明确哪些工作是可以接受的，哪些是不能接受的，并培训管理人员识别员工是否过度依赖人工智能，并进行适当干预。在某些情况下，公司可能需要在认可和奖励员工贡献的方式上做出更根本的转变。

（6）公司将把重点转向包容性和归属感——这将带来意想不到的好处。

2024 年，DEI 计划面临日益增加的政治化和审查，这给高管们带来了相当大的焦虑，他们发现自己处于一个棘手的境地，既要保持 DEI 的好处，又要应对复杂且快速变化的外部动态。

2025 年，大多数公司将把投资转向为所有员工培养更大的包容性和归属感，而不是主要关注代表性和代表性不足的人才。利用包容性和归属感将被视为提供竞争优势。

这种转变并不意味着员工多样性变得不重要；相反，它成为成功的包容性和归属感计划的结果，而不是关注的焦点。发展包容性文化和公平流程的公司，例如让所有候选人受益的标准化招聘实践、包容性管理以及对协作和联系的关注，将在各个人口群体的招聘、晋升和保留方面实现平衡增长。这样，员工多样性就成为需要监控的结果，而不是目标。如果员工队伍中不同群体的代表性下降，这表明包容性和归属感计划存在问题。通过这一转变，公司将能够保持或增强员工多样性，同时通过提高包容性和归属感来改善人才成果和创新。

公司面临的新兴人才风险

（7）“人工智能优先”的公司在寻求人工智能的过程中会破坏生产力。

人工智能可能会带来严重风险、不可预测的成本以及对公司造成损害的负面行为。许多新的人工智能工具都伴随着更高的自付费用，并产生了巨大的间接成本，例如工作摩擦增加、需要新的角色设计和工作流程、采用障碍等等。

2024 年 7 月，Gartner 对 3,500 多名员工进行的一项调查显示，五分之一的员工表示，他们所在的公司在过去两年中采用的技术让他们的工作变得更加困难，而不是变得更容易或没有任何影响。

今年，进步的公司将采用以员工为中心的视角，以人为本，技术功能位居第二。人力资源部门应在人工智能治理对话中发挥领导作用，听取员工反馈，了解哪些工作流程可以改进以提高生产力和创新能力。这可能包括倡导：

需要再培训

●新的角色设计和工作流程

●激励员工表现出新行为的绩效衡量

●学习难度高、工作量大，阻碍了采用

Gartner 的研究发现，当公司采用以人为本的 AI 方法时，员工成为高绩效员工的可能性会提高 1.5 倍，高度参与的可能性会提高 2.3 倍。

（8）孤独不仅对健康构成挑战，还会成为一种商业风险。

2023 年，美国卫生局局长将孤独称为一场公共卫生危机。孤独不仅是一种健康风险，也是一种严重的商业风险。当员工感到孤独时，他们的参与度就会下降，他们的表现也会受到影响。2024 年 Gartner 对 18,000 名员工进行的一项调查显示，全球只有 29% 的员工对与同事的互动感到满意，低于 2021 年的 36%。

仅靠亲近并不能治愈孤独。Gartner 分析显示，自 2021 年以来，现场员工对工作互动的满意度每年都低于混合或远程员工。

2025 年，进步的公司将采取措施减轻孤独感，就像他们应对其他业务风险一样。许多公司将从员工内部互动开始——通过识别个性化的联系需求，积极指导员工如何相互协作，并为员工提供结构化的机会，让他们学习（或重新学习）如何与同事进行积极的互动。Gartner 的研究发现，采用这种引导式协作的公司实现利润目标的几率比没有采用这种引导式协作的公司高出 10%。

为减轻孤独感对企业的影响，企业还采取了下班后的员工休假政策，一些企业会为员工参加他们自己选择的社交活动提供补偿。例如，Hinge每月为员工提供 100 美元的约会津贴，越来越多的企业为员工提供休假日，让他们参加志愿活动。

（9）员工积极性推动公司采用负责任的人工智能规范。

工作场所继续采用人工智能和自动化是不可避免的。但在 2025 年，员工积极性将成为定义员工与人工智能伙伴关系的驱动力。

在 2024 年 7 月 Gartner 对 243 位 CIO 进行的一项调查中，只有 21% 的人表示他们专注于减轻 AI 对员工工作的潜在负面影响，只有 20% 的人表示他们专注于减轻 AI 对员工福祉的潜在负面影响。如果技术领导者不试图评估和减少 AI 对其公司员工造成的伤害，那谁会这样做呢？

在缺乏公司、政府或供应商行动的情况下，员工正在通过集体行动、抗议、公开信和内部倡导等方式，自行塑造人机协作规范。进步的公司将接受这一点，与员工共同制定他们的人工智能战略和价值观，包括在决定试行哪些功能之前直接从员工那里众包人工智能用例，并采用多种途径收集和评估员工反馈。